假設驗證的經營策略

的理論來自日本(kasetu kennshou)，按照字義翻成「假設驗證」。我想每個人都有「假設驗證」的經驗，起初對於此論說不以為然，不過實際深入探討此理論並加以實際應用之後，發覺值得介紹給大家。尤其在資訊暴增的時代，「假設驗證」可以幫助企業對應詭異多變的環境，讓經營者能夠迅速做出較正確的決定，因此目前已成為企業經營策略的一環。

何謂「假設」，就是「思考離正確答案最近的答案」。何謂「驗證」，就是「適時驗證假設的結果」。「目前顧客對於XX的需求增加，這項商品推出之後，一定會大賣，賣出之後也驗證起初的假設是正確的」，雖然是一種「假設驗證」，但是實施的途中若沒有再經過任何的「假設驗證」的循環，萬一推出失敗之後，將會付出慘痛的代價。

如右圖所示的「假設驗證」的循環，必須經過(1)觀察變化、(2)假設、(3)收集&分析情報、(4)實施&修正、4個不斷的循環。可以說是PDCA(Plan、Do、Check、Act)的一種延伸。有在執行經營策略的企業，有共通的特點，就是徹底實施此4個「假設驗證」的循環。例如，鈴木敏文帶領的日本7-11，就是徹底實施「假設驗證」循環的企業，成為日本高收益的企業之一。其他還有，例如花王、Sony、樂天、Uniqlo、keyence、ROHM等日本公司，GE、P&G等美國公司，ABB等歐洲公司，無庸置疑都是實施「假設驗證」循環的企業群。

觀察變化

無論是整體經濟環境、市場、業界、競爭對手、企業本身都隨時在變化，無法掌握的企業多半行銷能力薄弱、感覺永遠都在追隨競爭對手、產品和服務亦缺乏競爭力。相對的觀察力敏銳的企業，比其他企業能先嗅覺到市場的變化、然後配合市場的變化適時提出策略、開發出符合市場需求的產品和服務。

企業是否能夠敏銳觀察到變化，並且付諸於行動，和企業組織的「問題意識」、「危機意識」、「當事者意識」三種意識有關。當市場發生變化時，若沒有任何「問題意識」就不會有任何的對應。有了「問題意識」但是若沒有感覺到「危機意識」，有可能忽略其問題的嚴重性，也不去做任何對應。若有了「問題意識」也有了「危機意識」，當事者卻認為不是自己的事，沒有任何「當事者意識」的話，也等於對於市場的變化沒有任何對應。

企業經營者觀察到變化，想要了解變化的內容時，最好能夠比較「過去和現在」、「企業的認知和顧客的認知」、「目標和事實」上有何差異或牴觸。能夠掌握到這些變化，才能做出更準確的假設，以下會加以說明。日本的7-11成功的投入飯糰、便當等鮮食市場，水電、瓦斯等代收市場、EC市場‧‧‧都是因為能掌握到市場的變化，經過不斷的假設驗證而來。

假設

經過了上述的「問題意識」、「危機意識」、「當事者意識」，想要有具體的行動之後，開始進行「假設思考」。例如，觀察到「女性和單身生活的上班族增加」的變化，開始假設思考「銀行營業只到3點半，對這些人而言非常不方便，如果在24小時的便利商店，提供代收服務，一定可行吧!」。像這樣的假設思考，打破當初小賣店的觀念，可以說是「從零開始」(Zero Base)的假設思考方式，接下來評估此服務事業的可行性時，開始「從現有架構」(Frame Work)進行假設思考，最後「從多重選擇」(Option)的假設思考方式，評估出幾種選擇方案，提供給經營層做決策。

從零開始的假設思考

拋棄固有的觀念、常識，從白紙開始思考。創造力的泉源，但是是最困難的一種思考方式。

從現有架構的假設思考

利用SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析、3C(Customer、Competitor、Company)分析、4P(Product、Price、Place、Promotion)、PPM(Product、Portfolio、Management)等的分析思考。將假設思考更加的客觀化、體系化。

從多重選擇的假設思考

從A、B、C...等多重選擇中，經過討論過後，選擇1種的思考方式。須要捨棄不要的，也是一種意志決定的假設思考。

企業在業績下滑等問題發生時，都會進行多項假設，例如行銷力不足、商品缺乏競爭力、營業力不足...等等。我們必須加以整理分類。分類的方式可以根據假設的具體程度、時間、影響的範圍、所需的資源等來做分類。分類之後，接下來會較有明確的方向進行驗證，決定驗證的深度和廣度。

假設

要證明所做的假設是正確的，必須收集和分析相關的資料。尤其在資訊爆增的時代，漫無目的的收集資料，相當浪費時間和成本，因此在收集資料之前，一定先要有明確的方向，確定收集哪些資訊才能驗證自己的假設，還有會受哪些變數因子的影響，才開始進行資料的收集。收集資料的方式，可以從報章雜誌、網路等取得公開二手資訊(Secondary Data)外，但是二手資訊只能了解到整體環境的狀況，要想取得更有深度的一手的資訊(Primary Data)的話，必須委託專門的業者進行訪談或市調。目前在網路上有「Net Research」的服務，取得所要資訊的時間和成本應比委託專門業者少，亦可以考慮。

流通業者本身有POS(Point Of Sales system)資訊，也是取得假設驗證所需資訊的一種很好的途徑。如下圖為實現假設驗證循環的訂貨機制，訂貨人員可以藉由此機制，收集以及分析一些和訂貨相關的預知資訊和過去實際資料，進行訂貨的假設驗證。其中商品的廣告CM、天氣、地區活動等資訊，為訂貨的變動因子。

假設實施的結果和當初的假設相差多少，必須加以驗證做為下次假設的基礎。結果可以從「定性」和「定量」兩種角度來看分析，例如針對「溫度會影響到銷售額」的假設，可以從「溫度下降X度，會讓XX類別商品銷售額增加XX元」等來進行定量分析，亦可以做「溫差才是影響商品銷售的主因，並非溫度」等定性分析。

如上所述，商品銷售額和溫差有關係之外，還有可能會和年齡層、時間帶、商圈的特性等等相關，因此取得結果之後，決定分析的「主軸」是接下來重要的步驟。設定主軸利用種種的分析手法進行分析，最後才能找出我們所需要的特徵出來。例如，此商店為以中小學為主的學區型商店，商品以XX商品、價格在xx-xx元、在xx時間進貨、採用對中小學生有親和力的店員等等特徵。

假設

經過假設驗證的循環，企業未來明確的策略出來之後開始實施。實施的重點和時間，通常我們會以「LOAD MAP」來呈現。「LOAD MAP」直譯成「道路圖」，因為也含有時間表，翻譯成「行程圖」較會適當。「行程圖」通常有分「商品發展的行程圖」、「事業發展的行程圖」、「技術發展的行程圖」等3種，而且這3種都會有相互關聯。企業有了「行程圖」，就能很清楚的了解過去、現在或者未來的策略方向。策略方向明確後，Break Down到Task後，就形成實際執行Schedule表。

在實施的過程中，會不斷的驗證假設的結果，發生變化又回到假設驗證循環的第一步驟進行修正。只有假設沒有驗證或者沒有任何循環，沒有任何意義。例如，假設「在這裡開家火鍋店生意會很好」，結果和預期相差太多，驗證了當初假設是錯誤的，就將門市關掉，稱不上假設驗證的循環。不過也有經過多次的假設驗證的循環，還是失敗的例子。減少失敗的風險，建議可以參照國內外標竿企業的作法(Best Practice)，或者請有經驗的專業顧問公司協助。